Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Поиск кандидатов

Прежде чем начать отбор, работодателю необходимо найти претендентов для данной должности. Для этого используется несколько способов, каждый из которых поможет увеличить число соискателей. К таким способам относятся:

· внутренний поиск;

· поиск с помощью имеющихся сотрудников;

· объявления в СМИ; поиск через агентства и биржи труда;

· случайные кандидаты;

· отбор в учебных заведениях.

Каждый из них отличается финансовыми и временными затратами на организацию и проведение поиска. К примеру, при внутреннем поиске отбор происходит среди сотрудников, которые уже работают в данной организации. В остальных случаях приходится провести ряд методов отбора, которые позволят найти компетентного сотрудника.

Основные этапы отбора персонала включают в себя:

1. изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей;

2. приглашение на беседу;

3. проведение других методов отбора сотрудников;

5. принятие решения.

Лишь после всех этапов можно говорить об успешном прохождении всех испытаний кандидата и принятии его на работу. А до этого момента работодателю предстоит провести профессиональный отбор персонала. Необходимо изучить массу документов и проанализировать результат каждого соискателя. Для этого используются традиционные и нетрадиционные методы.

Виды традиционных методов отбора

персонал кандидат вакантный собеседование

На сегодняшний день существует несколько видов методов отбора компетентных сотрудников. Ведь работодателю необходимо выбрать наиболее подходящего кандидата, чтобы компания продолжала свою деятельность и развитие.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся:

· резюме;

· собеседование;

· анкетирование;

· центры оценки;

· тестирование.

Эти методы позволяют получить наиболее полную информацию о соискателе и узнать все его основные черты характера. Еще до начала работы работодатель может понять, подойдет человек для работы в компании или нет. Анализ результатов большинства методов проводит психолог. Как правило, крупные компании имеют в своем штате психолога, который участвует в выборе кандидатов. Ведь только проведя полный профессиональный анализ, можно выявить все достоинства и недостатки соискателя.

Резюме. Резюме подается еще до личной встречи соискателя и работодателя. В большинстве случаев резюме представляет собой небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. В нем не должно быть обширных описаний своих достижений. Вся информация должна быть максимально краткой и достоверной. Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать.

Чтобы написать хорошее резюме, нужно соблюдать несколько правил.

1. Объем не должен превышать одной-двух страниц.

2. Фото не должно быть большим.

3. Не стоит писать творческий рассказ о себе как «хвалебную оду».

Кроме этого практически у каждой компании есть свой образец написания резюме, который можно взять за основу.

Собеседование

Сегодня отбор и подбор персонала преимущественно осуществляется при помощи собеседования. Популярность его объясняется тем, что за сравнительно небольшой промежуток времени работодатель получает достаточно полное представление о кандидате.

Чаще всего собеседование проходит в виде беседы. То есть менеджер по отбору персонала или сам работодатель лично задает кандидату вопросы, которые касаются:

· личных качеств соискателя;

· профессионализма; интересов;

Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его поведение, интонацию и жесты. Порой даже на основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет.

Собеседования делятся на:

Формальные, которые проходят строго в определенной последовательности. Все вопросы, которые планируется задать соискателю, заранее готовятся. Иначе говоря, беседа проходит в форме «вопрос-ответ».

Слабоформальные. Здесь работодатель готовит лишь список основных вопросов, касающиеся личности соискателя и его достижений на предыдущих должностях. В ходе разговора могут появиться дополнительные вопросы к собеседнику.

Неформальные, не имеющие строгой схемы. Она предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. Поэтому здесь работодателю приходится очень внимательно следить за своим собеседником.

Собеседование начинается с установки контакта между людьми. В большинстве случаев говорить начинает работодатель. Данная часть собеседования не должна занимать более 15% всего времени. В основной части далее говорит сам соискатель, а работодатель внимательно слушает его, при этом подчеркивая все важные для себя моменты.

Заканчивается собеседование рассказом о дальнейших действиях и ходе приема на работу. Важно знать, что отрицательное решение рекомендуется объявить позже. То есть беседа должна завершиться на позитивных тонах.

Анкетирование

Следующий немаловажный метод отбора персонала - это проведение анкетирования. Стоит отметить, что данный метод требует финансовых и временных затрат. Ведь необходимо организовать анкетирование, а после этого изучить все полученные данные.

Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме.

Кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности. При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия.

Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо узнать все, что касается учебы по данной специальности.

Центры оценки Центры оценки как метод отбора персонала используются немногими компаниями.

Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события.

Данный метод помогает определить способность человека выступать перед аудиторией и публично высказывать свое мнение относительно происходящего. Кроме того, выявляется соответствие требованиям профессии.

Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу.

Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека.

Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи.

Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся:

· Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области.

· Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата.

· Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один - верный.

· Тесты - опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации.

· Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом.

· Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ. Западные методики тестирования все более успешно используются в России. Однако некоторые тесты психологи адаптируют под российский менталитет, который существенно влияет на ответы испытуемых. Если их не адаптировать, то это скажется на результатах. Повышение эффективности отбора и подбора кадров во многом зависит от вида теста и правильной интерпретации результатов.

Нетрадиционные методы отбора

Все больше компаний не ограничиваются собеседованием и изучением резюме. Многие прибегают к использованию нетрадиционных методов. В большинстве случаев потенциальный сотрудник даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. Порой такие методы используются вместо привычных способов отбора персонала.

К ним можно отнести:

brainteaser-интервью;

физиогномику;

шоковое интервью;

соционику; графологию;

изучение отпечатков пальцев.

Конечно, многие методы из списка вызовут недоумение но, все же стоит их рассмотреть. Ведь любая компания, которая ведет набор сотрудников, может использовать один из нетрадиционных методов для отбора персонала. Хотя стопроцентно достоверной информации из них маловероятно получить.

Brainteaser-интервью. Данный метод используется при отборе персонала, главными качествами которого является креативность и наличие аналитических навыков. Соискателю предлагается решить небольшую задачу на логику, либо менеджер по подбору кадров задает вопрос, который не касается темы разговора. При этом ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Это свидетельствует о его нестандартном мышлении и способности выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос.

Данный метод преимущественно используют отечественные представительства зарубежных компаний, для которых очень важны неординарность и оригинальность мышления. По их мнению, люди, которые обладают этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития компании. Стоит отметить, что данный метод был использован впервые в компании Microsoft.

Физиогномика Данный метод используется в основном как вспомогательный. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата. На основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности.

Шоковое интервью Для этого могут быть использованы различные способы, которые «подскажет» фантазия. К примеру, случайно потерявшееся резюме или подпиленная ножка стула, на который предлагается сесть кандидату. Многие, кто прошел через данный метод отбора, отзываются о нем как о самом сложном задании на всем этапе отбора персонала.

Соционика Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства. Данная наука утверждает, что имеется всего 16 видов восприятия и обработки информации, которые соответствуют 16 социотипам людей. Согласно этой науке, люди из одного и того же социотипа ведут себя одинаково в одних и тех же условиях. У них совпадают мотивы, которые подталкивают их на принятие определенных решений.

Данные результаты можно получить с помощью тестов, физиогномических исследований и беседы. Стоит отметить, что немаловажное влияние на поведение человека оказывает и его окружение и воспитание. Поэтому однозначно сказать, что имеется полное совпадение поведения у людей из одного социотипа, нельзя. По этому методу результаты имеют лишь 80% точности. Он редко используется при отборе персонала.

Графология. Наименее развитый метод в России. Он не пользуется такой популярностью, как за рубежом. Это связано преимущественно тем, что данный метод не дает гарантий того, что характер и личность человека тесно связана с почерком. Хотя во Франции он считается традиционным. Суть метода заключается в том, что кандидата просят написать от руки какую-либо фразу, а потом подвергают анализу почерк. При этом учитывается нажим, очертания, наклон букв и прочие детали. На основе полученных данных дается картина того, какой у кандидата характер.

Изучение отпечатков пальцев Еще один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в России должного внимания. Данный метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Кроме этого, есть мнение, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.

Комплексный подход к оценке Вышеперечисленные методы отбора не могут использоваться как самостоятельный инструмент, так как не дают стопроцентной информации о кандидате как личности. Их рекомендуется использовать лишь как вспомогательный элемент. Оценка деловых качеств работника при отборе и подборе кадров и качеств личности предполагает использование целого комплекса различных методов. Ведь только таким образом можно гарантировать более достоверную информацию о качествах кандидата. Поэтому во многих компаниях принято использовать сразу несколько методов, не ограничиваясь одним.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Рассмотрение каналов привлечения, способов информирования, перемещения кандидатов на рабочее место, методов их обучения, повышения квалификации. Анализ стадий отбора претендентов: первичное собеседование, сбор рекомендаций, оформление трудового договора.

курсовая работа , добавлен 21.03.2010


Теоретические аспекты найма, подбора, отбора и оценки персонала. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Анализ движения персонала банка. Организация профессионального отбора специалистов и подбора кандидатов на должности номенклатуры банка.

дипломная работа , добавлен 21.07.2010


Основные принципы отбора персонала. Собеседование как основной метод оценки кандидатов. Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности в Старицком отделении №1559/073 Сбербанка России, системы отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 19.02.2013


Теоретические основы организации процесса найма и отбора персонала. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности. Резюме кандидата на работу, собеседование и процесс испытания на занимаемую должность. Проблемы при выборе и найме сотрудников.

курсовая работа , добавлен 17.06.2011


Цели и задачи отбора персонала при найме. Метода отбора: анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, резюме. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере администрации муниципального района "Оловяннинский район".

курсовая работа , добавлен 25.01.2015


Методы оценки кандидатов для приема на работу. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников. Практический анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере "Магазин №17".

дипломная работа , добавлен 24.10.2007


Теоретические основы психологического тестирования кандидатов при приеме на работу. Собеседование как основной метод оценки кандидатов. Проблема отбора работников. Анализ состояния системы оценки и отбора персонала, недостатки при найме в ООО "Мир".

курсовая работа , добавлен 10.07.2015


Традиционные методы отбора сотрудников, их характеристика и значение: резюме, собеседование, анкетирование, центры оценки, тестирование. Классификация и типы альтернативных методики отбора персонала, условия и возможности их использования, требования.

контрольная работа , добавлен 16.01.2015


Система комплектования кадрами предприятия. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда. Анкетирование и собеседование при наборе кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор персонала. Виды трудовых договоров.

контрольная работа , добавлен 15.11.2010


Задачи первичного отбора при приеме на работу, понятие и цели индивидуального собеседования. Наиболее распространенные виды и типы кадровых собеседований, основные стадии отбора кандидатов и методы оценки их интеллекта, профессионализма, эрудиции.

сотрудник вакантный должность подбор

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность: Учеб. пособие./ Е.Ф. Коханов. - М.: ГАУ, 2004. - С.67.:

1) общественно-гражданскую зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы.

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники и др.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе и др.

Восьмая группа объединяет качества; умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений. В девятую группу входят качества: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству).

Цели и этапы отбора персонала.

Отбор -- это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру Коханов Е.Ф. Указ. сочинение.-С. 45..

Преимущества метода отбора -- всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки -- длительность и дороговизна используемых процедур.

Цель этого метода -- отбор наиболее подходящих кандидатов при приеме на работу. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность.

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие этапы отбора (рис. 1.1.):

Рис. 1.1. Этапы отбора кандидатов

Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму Дугина О. Метод центра оценки (Assessment-Center). Место оценки персонала в кадровой работе / О. Дугина // Кадровый вестник, 2004. -№ 2 (14).-С. 24.:

1) по схеме -- беседа носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабо формализованные -- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме -- заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Методы оценки персонала при приеме на работу. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Они особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. В большинстве случаев используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей -- оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Интервью -- беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица необходимо обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Нетрадиционные методы. В некоторых случаях используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией Гайнуллова Т. Использование полиграфа (детектора лжи) при работе с персоналом/ Т. Гайнуллова // Управление персоналом,2001.-№3.-С.6.. Иногда применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Некоторые специалисты пользуются различными видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях Березин Ф.Б. Методика многостороннего исследования личности. / Ф.Б. Березин, М.П. Мирошников, Е.Д. Соколова.-- М.: Фолиум, 2004. -- С. 79..

Установлено, что наиболее эффективными методами оценки кандидатов являются центры оценки персонала, тесты на профпригодность, общие тесты способностей, затем идут биографические и личностные тесты. Наименее эффективными являются интервью, рекомендации, астрология.

Возможности и недостатки наиболее распространенных методов оценки персонала, представлены в таблице 2., Приложение 1.

Правильно подобрать метод оценки, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

Организация найма должна: отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением, затраты, а с другой -- ответственность должности, на которую проводится подбор работника. В мелких фирмах набором новых работников занимается непосредственно сам руководитель, в средних -- отдел кадров, а на большом предприятии -- кадровая служба, включающая, как правило, специализированное структурное подразделение. Внутри предприятия подбором персонала может заниматься руководитель структурного подразделения. Более результативно такую работу выполнят специалисты из отделов кадров по заявкам руководителей структурного подразделения.

При отсутствии на предприятии опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных фирм.

Подбор кадров должен осуществляться в соответствии со следующими требованиями:

знания потребностей заказчика, особенностей деятельности фирмы, ее структуры, стратегии развития, организационной культуры;

знания характера вакантной должности, ее роли, сферы ответственности занимающего ее работника и других предъявляемых к нему требований;

наличие необходимой информации, касающейся вакантных рабочих мест. Такая информация должна охарактеризовать содержание труда (выполняемые функции и работы), требования к компетенции работника (знания, опыт), необходимые способности и индивидуальные особенности (физические, интеллектуальные и т.п.), противопоказания; 4) сильное взаимодействие функциональных структурных подразделений Магура М.И. Современные персонал-технологии./ М.И. Магура, М.Б. Курбатова.-- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. -- С. 189..

Организация найма должна начинаться с описания работ, их конкретизации применительно к рабочему месту. Целью этой процедуры является уточнение конкретного перечня работ, определение целесообразности найма нового работника, т.к. может иметься потенциал перераспределить эти работы среди других работников. При формировании набора работ используются тарифно-квалификационные справочники, в которых содержатся типовые решения в отношении набора функций (работ) применительно к должности служащих и разряду для рабочих Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие./ В. А. Спивак.-- СПб.: Питер, 2000. -- С. 261.. Большое значение имеет определение объема работ, обусловливающих форму занятости (полная ставка или неполная), возможное расширение функций (должностных обязанностей), если объем работ не обеспечивает полную загрузку работника по намеченным функциям на протяжении рабочего дня.

Качественно подготовленные должностные инструкции позволяют не только обеспечить подбор кадров для данной должности, но и планировать их подготовку, оценивать эффективность работы, соответствие работника занимаемой должности, принимать решения о продвижении по службе, разрешать трудовые конфликты в организации. Кроме самого перечня работ, составляющих должностные обязанности, формулируются и требования к исполнителю этих работ -- к личности самого работника. Здесь важно ориентироваться по возможности на объективные критерии, т.к. каждый руководитель имеет свое представление об эффективно действующем работнике.

Наем работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности. Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается несколько человек, которые представляются руководству предприятия для окончательного решения. Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.

Среди причин, вынуждающих безработных отказываться от предлагаемых вакансий, основной является низкая оплата труда с вновь возросшей вероятностью ее задержек и нестабильность работы предприятий.

Наиболее частыми причинами отказов работодателей в приеме на работу безработных являются: у мужчин - их ориентация на более высокий, чем предлагает работодатель, заработок (21,0%) и немолодой возраст (20,0%); у женщин - дискриминация труда (пол, возраст, наличие ребенка, возраст, состояние здоровья) - 6 отказов из каждых 10; у молодежи - отсутствие профессии, опыта работы, профессиональных умений и навыков (8 отказов из каждых десяти) и молодой возраст (17,7%) Старобинский Э. Е. Некоторые штрихи к кадровой политике / Э. Е. Старобинский // Управление персоналом. -- 2004. -- № 7.-С. 12..

Что касается требований работодателей к будущему сотруднику своей компании, то были обозначены следующие качества (по степени значимости):

· уровень профессионализма;

· социальная зрелость;

· наличие опыта работы;

· стремление к повышению квалификации;

· высокий уровень культуры;

· владение современными компьютерными программами;

· наличие дополнительной квалификации;

· теоретическая подготовка.

После мероприятий набора персонала следующим действием является отбор персонала.

Отбор персонала - ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов;

1. Оформление анкетных и биографических данных.

3. Собеседование.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие не соответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала

1. Оформление анкетных и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3. Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других - к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки

Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

Подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы; - типе информации, которую желает получить представитель фирмы; - сущности конкретной ситуации.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

Профессиографические исследования;

Определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке {психограмма);

Разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

Организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного {производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности

(необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

пы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью дея

тельности:

а) Профессиональные знания:

Общие профессиональные знания;

Знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

Знания и умения, позволяющие диагностировать, предуп

реждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные

ситуации.

Б) Деловые качества (черты характера);

Дисциплинированность, ответственность

Честность, добросовестность;

Компетентность;

Инициативность;

Целеустремленность, настойчивость;

Самостоятельность, решительность.

в) Индивидуально-психологические и личностные качества:

Мотивация {система побуждений человека);

Уровень интеллекта;

Эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

Внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение};

Память (долговременная, оперативная);

Мышление (особенности мыслительной деятельности);

Способность к обучению

Гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

Склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Экзамен - метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Экспертные оценки - метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.

Психологическое тестирование - метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

Инструментальные измерения - метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных,

Оценка профессиональных знаний (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводиться как в устной или письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает предприятие.

Деловые качества кандидатов (дисциплинированность, ответственность, инициативность, настойчивость, самостоятельность и др.) оцениваются экспертным путем (по пятибалльной шкале) с помощью специальных анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные, Деловые качества могут оцениваться только у кандидатов, работающих на данном предприятии.

Индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием при необходимости инструментальных измерений,

Психологическое тестирование может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат. Желательно, чтобы перечень необходимых для обследования психологических тестов определялся психологом.

Основные преимущества автоматизированного тестирования (по сравнению с бланковым} заключаются в унификации и стандартизации процедуры обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования.

По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко письменно фиксируется. В тех случаях, когда тестирование проводится психологом, заключение рекомендуется сделать более развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Более подробно вопросы профессиографии и психологической пригодности к профессии рассматриваются во второй главе настоящего учебника. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

5. Медицинский контроль

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения

о профессиональной пригодности

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7. Принятие решения о найме на работу

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедшихтребуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

Похожая информация.

Отбор кадров - это процедура выбора из всей совокупности кандидатов на занятие вакантных должностей наиболее подходящих лиц. Фактически, это процедура оценки. Данная оценка имеет в своей основе ряд принципов, которые обуславливают как специфику различных применяемых в данном процессе методов, так и общую идеологию отбора.

Организация может отбирать кандидатов на должность или, что называется, "в фирму". Отбор на должность предполагает, прежде всего, строгие процедуры тестирования именно тех знаний и умений человека, которые потребуются ему для успешного выполнения четко очерченных должностных обязанностей. Это самый рациональный принцип отбора, однако, он не учитывает возможность дальнейшего роста работника, при котором будут востребованы иные навыки и умения. Применение только этого принципа приводит к увеличению текучести кадров и невозможности в полной мере реализовать механизмы планирования и управления карьерой. Отбор кандидатов не на конкретную должность, а в организацию предполагает в первую очередь оценку потенциала человека, его мотивационных характеристик. Являясь основой отбора кадров в японском менеджменте, данный принцип позволяет создавать стабильную структуру персонала, обеспечивать его заинтересованность в глобальных целях организации, достаточно свободно управлять должностным ростом конкретных работников.

Другая группа принципов связана с ролью непосредственного руководителя будущих работников в процессе отбора. Традиционно именно руководитель соответствующего подразделения имел решающий голос в процессе отбора кандидатов. Данная ситуация подчеркивала доверие к менеджерам - их мнению и интуиции. Вместе с тем, в ряде случаев руководитель склонен подбирать себе подчиненных, что называется, "под себя". Основная цель такого подбора - не создавать себе конкурентов в организации, не допускать положений, в которых может проявиться личная некомпетентность. Поэтому в современных организациях все чаще в процессе отбора кандидатов прежде всего учитывается мнение менеджеров по персоналу, и непосредственный руководитель уже не имеет той власти отбирать для себя подчиненных, какую он имел еще несколько десятилетий назад.

Оценка кандидатов на замещение вакантных должностей может быть произведена различными методами. Собственно к разработке и использованию этих методов и сводится функция отбора кадров в практике управления персоналом. Такими базовыми методами являются: оценка письменных источников, тестирование и интервью. Основаниями для выбора метода и оценки его значимости в процессе отбора кадров служат : затраты; достоверность; специфика профессии.

Многие методы отбора кадров связаны с осуществлением весьма дорогостоящих мероприятий и отвлечением менеджеров от их непосредственной работы. Поэтому затраты на процедуры отбора становятся немаловажным фактором. Критерий достоверности показывает, насколько подходит применение того или иного метода к отбору кандидатов на определенную должность. Использование этого критерия связано, прежде всего, с тем, что менеджер по персоналу оценивает свой опыт и отслеживает, насколько удачных и перспективных работников отобрали, применяя определенный тест, вид интервью, деловую игру и т.д. (сколько человек уволилось, каковы их показатели работы, отношения с коллективом).

Такая работа должна обязательно проводиться, так как только с ее помощью можно существенно повысить эффективность отбора кадров, ведь общая логика и здравый смысл не всегда могут послужить основой правильного выбора. В ряде случаев тесты, например, могут показать все, что должен знать работник (машинопись, знание компьютера, умение водить машину и т.п.), в других ситуациях необходимы более сложные процедуры. Общая тенденция здесь такова: чем ниже требуемая квалификация, тем легче стандартизировать процедуру отбора .

Первым самым простым методом отбора кадров является оценка письменных источников - бланков заявлений, биографических данных, отзывов и рекомендаций. Оценка письменных источников информации имеет своим главным преимуществом то, что на нее не требуется больших затрат времени и средств. При этом она представляет собой относительно объективный метод: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности получаемой с его помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека. Иногда, правда, заполнение документов является в какой-то мере еще и тестом на грамотность, аккуратность, терпение и т.п. Самое главное, что анкетные данные во многом описывают прошлое человека, например, то образование, которое он когда-то получил. Они очень мало говорят о реальных возможностях будущего работника, его способности к профессиональному развитию.

Информации, содержащейся в заявлении, бывает, как правило, совсем недостаточно. Однако и она может оказаться в ряде случаев чрезвычайно полезной. Допустим в случае, когда место жительства кандидата имеет первостепенное значение в связи с необходимостью неурочной работы, когда человеку нужно будет в любой момент быстро оказаться на рабочем месте.

Что касается биографических данных, то они могут быть значительно более содержательными. Они дают определенную картину опыта, которым располагает кандидат. Кроме того, их можно проверить, поинтересовавшись, как зарекомендовал себя человек на предыдущей работе. Однако к полученным в результате подобных расспросов данным необходимо относиться с известной осторожностью, следует учитывать возможную субъективность оценок прежних коллег и руководителей кандидата. В настоящее время биографические данные о кандидате оформляются в виде резюме. Резюме - это первый инструмент отбора. Резюме не только позволяет произвести первичный отбор кандидатов, но и используется в качестве отправного пункта в процессе реализации последующих этапов отбора кандидатов.

Традиционное резюме состоит из следующих пунктов:

1. Имя, адрес, номер телефона (с кодом города).

2. Искомая должность (не обязательно, но желательно).

3. Опыт работы (в обратном хронологическом порядке - первой описывается последняя занимаемая должность) Это первый из двух основных блоков резюме. Именно в нем кандидат должен вспомнить все важные достижения, которые он имел ранее, исходя из специфики искомой должности. На самом деле, у большинства людей такие достижения и достоинства есть, и искусство составления резюме заключается в том, чтобы их вспомнить, систематизировать и правильно описать.

4. Образование (традиционно описывается также в обратном хронологическом порядке). У выпускников данный пункт может идти перед трудовым опытом. В данном случае кандидату также необходимо вспомнить все образовательные программы, в которых он принимал участие, а также подчеркнуть те дисциплины и проведенные исследования, которые соответствуют искомой должности.

5. Дополнительная информация : владение иностранными языками, компьютером (с указанием программ), наличие водительских прав, членство в профессиональных ассоциациях и т.п.

6. Указание на возможность предоставления рекомендаций. (не обязательно, но желательно)

Вторым методом отбора кадров является тестирование . Кандидата испытывают таким образом, чтобы выявить, в какой мере он обладает необходимыми в работе качествами. Тесты используются самые разные: профессиональные, психологические, интеллектуальных возможностей, физического развития. Профессиональные тесты непосредственно связаны с выполнением конкретных задач, необходимых для эффективного исполнения предстоящей работы (машинопись, стенография, умение работать на компьютере, знание тонкостей бухгалтерского дела и т.п.). В ряде случаев такие тесты просто необходимы. Тем не менее, если человек хорошо мотивирован, он нередко уже на рабочем месте может научиться необходимым навыкам. Отвергнув кандидата, обладающего в меньшей степени определенными навыками, организация может лишиться в перспективе хорошего работника и взять человека, формально более пригодного, но не желающего самосовершенствоваться.

Что касается психологических тестов, то их использование должно быть наиболее осторожным. Многие психологические тесты вообще не приемлемы для отбора кандидатов - их результаты настолько двусмысленны, что они могут только исказить всю информацию о человеке. Наиболее подходящими представляются тесты на память, внимание, быстроту и адекватность реакции. Прежде всего, с помощью таких тестов необходимо проверить уже работающих на соответствующих местах людей. Только в том случае, если корреляция между показателями работы и результатами тестирования станет очевидной, тест может быть применен в практике отбора кадров. Хотя и здесь остается вопрос: не выработались ли наблюдаемые психологические качества у человека уже в процессе работы? Поэтому и после проведения отбора нужно отслеживать, насколько работник, показавший высокие оценки в ходе испытания, справляется с реальной работой. Если он не слишком успешен на своем рабочем месте, тест необходимо снять. Принципиальная неточность психологических тестов делает их особенно уязвимыми, ведь даже такие изощренные приемы, как использование детектора лжи, не гарантируют от ошибок.

Тесты интеллектуальных возможностей достаточно распространенны на Западе. Вместе с тем есть и серьезные противники их применения. Как показывает практика интеллектуальное развитие человека нельзя оценивать вне культурного, национального и социального контекста. Только учитывая это, можно сравнивать кандидатов различных национальностей, лиц, принадлежащих к различным субкультурам, выходцев из разных слоев населения. В чистом виде лучшим интеллектуальным тестом будет экзамен по математике, ибо эта наука лишена каких-либо культурных ассоциаций. Поэтому в вузах всех стран письменный экзамен по математике занимает особое место. Но для отбора кандидатов на вакантные должности такой экзамен чаще всего не вполне уместен. Интеллектуальные возможности человека полностью раскрываются опять же только в процессе работы, и попытки предсказать эти возможности могут оказаться не столь эффективными.

Отделы персонала многих западных фирм даже не утруждают себя подготовкой специалистов в области тестирования. Они прибегают к услугам специальных посредников или создают у себя, так называемые, центры оценки . Здесь специалисты проводят разнообразные испытания как кадрового резерва, так и кандидатов на получение места в компании. Прежде всего, подобными центрами пользуются при отборе менеджеров. Тестирования длятся не один день с привлечением работников организации и заинтересованных структурных подразделений, а также опытных инструкторов, способных квалифицированно провести испытания и оценить их результаты. Здесь часто используются групповые тесты или деловые игры. Компетентность и пригодность кандидатов оценивается на основании того, как они повели себя в имитационной обстановке. Глубокое тестирование должно предшествовать зачислению работника в резерв на замещение управленческих должностей и привлечению кандидатов на руководящие должности из других организаций.

Третьим методом отбора кандидатов служит интервью с работниками организации. Интервью могут быть структурированными и неструктурированными. Выбор типа зависит, прежде всего, от специфики вакантной должности и количества кандидатов. Структурированное интервью с выработанным заранее четким планом и списком вопросов целесообразно применять там, где имеется большое количество кандидатов (при этом менеджер должен оценить их по хотя бы относительно одинаковым критериям) и когда требуемая квалификация не слишком высока. В том случае, когда на работу принимают крупного специалиста или управленца на вакантную должность в руководстве организации, интервью, так или иначе окажется менее структурированным. Для эффективного проведения интервью представителю организации нужно следить за логикой кандидата, отталкиваясь в своих вопросах от той информации, которую изложил последний (в особенности это касается предыдущего опыта) и не навязывать ему свою собственную логику.

В практике управления персоналом интервью как метод отбора используется очень часто, можно сказать, всегда. Это объясняется тем, что только данный метод отбора кадров позволяет составить комплексное представление о человеке, оценить как его профессиональные, так и личные качества. Общение происходит не только на вербальном, но и на невербальном уровне, а, как известно часто жесты, выражение лица, интонации, мимика могут сказать больше, чем слова. Кроме того, в ходе интервью кандидат имеет право задать собственные вопросы относительно будущей работы, высказать то, что, по его мнению, незаслуженно упускается из виду интервьюером. Такое общение весьма полезно как с точки зрения адаптации кандидата к условиям будущей работы, так и с точки зрения составления наиболее полного впечатления о человеке.

Опыт кадровой работы свидетельствует о том, что одного интервью, как правило, бывает недостаточно. Как минимум кандидат проходит через два интервью: одно - с менеджером по персоналу, другое - со своим будущим непосредственным начальником. Чаще всего их бывает больше. В современных западных компаниях используется также интервью, проводимое секретарем или будущим коллегой кандидата. Это делается в попытке определить, каковы будут отношения кандидата с людьми, не занимающими управленческие должности.

Несмотря на широкое распространение интервью как метода отбора кадров, у него есть серьезные недостатки. Основным из них является субъективизм. При этом нужно сразу оговориться, что отнюдь не всегда субъективная оценка - это плохо. Интуиция менеджера, длительное время проработавшего с людьми, может значить гораздо больше, чем формализованные, объективированные оценки, производимые согласно жестко обоснованным критериям. В частности это касается будущей карьеры кандидата. Вместе с тем, некоторые субъективные пристрастия и особенности человеческой психики могут действительно исказить полученную информацию и привести к ошибочному отбору.

К основным таким моментам относятся:

1) оценка по первому впечатлению без учета сказанного в основной части интервью;

2) цепное сравнение, когда кандидат оценивается относительно впечатления, произведенного на интервьюера человеком, с которым собеседование проводилось непосредственно перед этим;

3) поиск в кандидате сходства с самим собой.

К тому же интервью в какой-то степени напоминает экзамен, в ходе которого кандидат может растеряться или запнуться, основательно испортив тем самым впечатление о себе. Осознание интервьюером этих неприятных моментов и концентрация внимания на них уже сами по себе будут способствовать повышению объективности оценки. Кроме того, в тех случаях, когда это возможно, применение более структурированного интервью также уменьшает риск субъективной оценки.

Правило гласит, что во время интервью менеджеру важно оценивать те качества кандидата, которые непосредственно связаны с предлагаемой ему работой. При этом, как было указано выше, преимущества интервью заключаются в возможности комплексной оценки. Личный контакт с будущими работниками, взаимное общение, возможность оценить личные качества человека, составить о нем наиболее общее впечатление - все это делает интервью практически незаменимым этапом отбора кадров на вакантные должности любого уровня. Каждый метод отбора кадров имеет свои преимущества и недостатки. Именно поэтому в практике управления персоналом конкретной организации они должны применяться в комплексе, образуя единый цикл отбора кандидатов на вакантные должности.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 3.2.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: I) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму:

проводимые по схеме;

слабоформализованные;

выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка -- тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

• 1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
• 2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
• 3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.
• 4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.
• 5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте (см. табл. 3.6).

Таблица 3.6 Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Контрольные вопросы к главе3

• 1. Что такое наем на работу?
• 2. Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.
• 3. В чем заключается беседа с поступающими при приеме на работу?
• 4. Дайте характеристику эффективности различных источников

найма персонала.

• 5. Назовите этапы, применяемые при замещении вакантной должности руководителя или специалиста.
• 6. Сформулируйте правила, которыми следует руководствоваться при определении требований к кандидатам на должность руководителя или специалиста управления.
• 7. Назовите группы деловых и личностных качеств, которые используются при отборе кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления.
• 8. Дайте характеристику методам оценки и отбора персонала.
• 9. Раскройте содержание процедуры процесса отбора кандидата на занятие вакантной должности.
• 10. Какие рекомендации следует учитывать при проведении беседы с кандидатом на занятие вакантной должности?
• 11. Какие тесты следует использовать для отбора работников при приеме на работу?